Aktualności

W Heinekenie, holenderskiej grupie piwowarskiej, do tradycji należy nadawanie koniom pociągowym imienia aktualnego szefa spółki. Obserwując, jak czworonożny imiennik Jean-Francoisvan Boxmeera powoli, a wytrwale, drepce ulicami, reklamując piwo Heineken, niejeden krytyk może dopatrzyć się analogii między zachowaniem potężnego zwierzęcia i firmy, której służy.

Akcje Heinekena, piwowarskiego koncernu zajmującego pod względem wielkości produkcji czwarte miejsce na świecie, mają się znacznie gorzej niż walory InBev, SAB Miller i Anheuser-Busch. W szybko konsolidującym się sektorze przemysłu Heineken dał się prześcignąć lotniejszym rywalom - po części, jak utrzymują krytycy, ze względu na uprząż historii.

Od ponad pół wieku więcej niż połowa akcji holenderskiego piwowarskiego koncernu należy do holdingu, w którym rodzina Heineken ma o ułamek więcej niż połowę udziałów. Zdaniem analityków ten układ stoi na przeszkodzie emitowaniu nowych akcji firmy, a tym samym ogranicza możliwości nabywania nowych aktywów.

Każda zmiana na górze uruchamia falę gorączkowych spekulacji na temat rzekomo bliskiego odblokowania rodzinnych udziałów. Tak też było po śmierci Freddy'ego Heinekena w styczniu 2002 roku. TymczasemCharlene de Carvalho, jedyne dziecko legendarnego piwnego magnata, odziedziczywszy kontrolę, nie tylko nie wprowadziła żadnych zmian, lecz jeszcze staranniej ukryła się za parawanem prywatności.

W październiku 2002 r., gdy funkcje prezesa zarządu obejmował Jean-Francois van Boxmeer, oczekiwania sięgały szczytu. Jego poprzednik, Thony Ruys, odszedł na półtora roku przed planowanym terminem.

W ciągu trzech lat pod kierownictwem Thony'ego Ruysa zyski przestały rosnąć, choć Heineken przypisuje tę stagnację głównie słabości dolara, która zmniejszyła wynik finansowy spółki o 300 mln euro.

Gdy pojawił się Jean-Francois van Boxmeer, zapowiadając, że wysadzi w powietrze korporacyjną kulturę spółki i przyspieszy procesy decyzyjne, wydawało się, że radykalne posunięcia są tuż-tuż. Czy to znaczy, że przyszła pora, by firma przestała się trzymać rodzinnej spódnicy? - Jasne, że nie - odpowiada ze swojego biura w Amsterdamie sympatyczny Belg.

Z jego wypowiedzi wynika wręcz, że zamierza trwać przy kulturze korporacyjnej jeszcze wierniej niż poprzednicy. Pierwszy prezes zarządu Heinekena, który nie jest Holendrem, przepracował w koncernie całe zawodowe życie - ponad dwadzieścia lat. Nosi spinki do mankietów w kształcie miniaturowych kapsli do firmowych butelek i otwieracza. Na pierwszy rzut oka widać, że nie jest rewolucjonistą.

- Od 1952 r. historia potwierdza słuszność tej koncepcji - mówi o własnościowej strukturze spółki. - W całym tym gadaniu, że rodzina nas krępuje, nie ma źdźbła prawdy. Bez ducha i kierownictwa rodziny spółka nie zdołałaby zbudować pozycji światowego lidera. Nie zmienia się długofalowej strategii tylko dlatego, że przytrafiło się kilka mniej udanych lat.

Osobista odpowiedzialność
Heineken przechodzi od myślenia do czynu. Ta zmiana - choć daleko jej do radykalnego kroku, jakiego domagają się organizacje takie, jak zrzeszająca holenderskich akcjonariuszy VEB - stanowi przynajmniej częściową odpowiedź na naciski rynku. - Wzrasta presja na rezultaty, na sukcesy - mówi prezes van Boxmeer.

- Zmieniłem sposób zarządzania: z wielkich schematów obejmujących całą firmę na rozszerzenie osobistej odpowiedzialności; z podejścia północnoeuropejskiego na bardziej anglosaskie, ponieważ porównujemy się ze spółkami zarządzanymi przeważnie w ten właśnie sposób.

W ramach odciążania mało sterownej kultury konsensu, która spowalniała procesy decyzyjne i w okresie szybkiej konsolidacji branży była dla Heinekena balastem, przewidziano zastąpienie trzydziestosześcioosobowego zarządu komitetem wykonawczym, złożonym z trzynastu członków.

Nowy prezes twierdzi, że przejście do "modelu premiującego indywidualną odpowiedzialność" stanowi "fundamentalną różnicę". - Różnica zależy od ludzi. Ludzie tworzą różnicę, więc trzeba pozostawić im autonomię, rozwijając zarazem poczucie odpowiedzialności. Trzeba liczyć się z błędami, ale trzeba też zachęcać do przyznania: spaprałem robotę. Z błędów wyciąga się wnioski i nie ma co ich ukrywać. Tego nauczył się podczas dziesięcioletniej pracy na kierowniczych stanowiskach w oddziałachHeinekena tam, gdzie było gorąco: w Kongo i Rwandzie. - To dobra szkoła zarządzania. Człowiek działa w bardzo niestabilnym środowisku i zaczyna wcześnie, ale od wysokiego poziomu odpowiedzialności. Jeśli nie przekonasz ludzi, nie ruszysz z miejsca - ale gdy masz ich za sobą, to masz fantastyczną siłę. Nie inaczej jest w Polsce, we Włoszech czy w Holandii.

W efekcie zachodzą zmiany, które podnoszą poziom energii i zachęcają do podejmowania ryzyka. Okazało się to, na przykład, w marcu podczas wprowadzania na amerykański rynek piwa o niskiej zawartości alkoholu Heineken Premium Light.

- Dwa miesiące przed wprowadzeniem produktu na rynek musieliśmy przyznać, że nie jesteśmy całkowicie gotowi. Jednak, zamiast przesunąć termin, pracowaliśmy pod presją nad osiągnięciem stanu gotowości. To są te drobiazgi, które zmieniły się w firmie.

Koszty idą w dół
Innym przykładem jest program obniżania kosztów, który w przeciwieństwie do poprzednich programów restrukturyzacji ambitnie zakłada osiągnięcie do 2008 r. oszczędności w wysokości 200 mln euro rocznie. Heineken ma długą tradycję dyscypliny i kontroli kosztów, a obecne koszty produkcji piwa - liczone w cenach stałych w euro - są niższe niż dziesięć lat temu. Już wcześniej zamknięto niektóre browary, scentralizowano zaopatrzenie i odchudzono inwestycje, a mimo to pozostała uporczywa wątpliwość: a może to nie wystarczy?

- Dawniej Heineken obiecywałby tylko takie oszczędności, których osiągnięcia był pewny. Obecnie ogłaszamy - przyznaję, że trochę pod wpływem nacisku rynku - oszczędności, które spodziewamy się zrealizować.

- Zobowiązując się do osiągnięcia oszczędności, gdy nie bardzo wiedzieliśmy, jak tego dokonamy, zrobiliśmy wielki zwrot. Takie napięcie jest organizacji potrzebne. Popycha ludzi do przejścia jeszcze jednej mili - do wyjścia ze strefy komfortu.

A potem, jakby czując, że wychodzi z roli, że przypisuje sobie całą zasługę, delikatnie włącza skromność. Mówi, że rodzina Heineken wszystko zaakceptowała, pochwala i popiera.

- Jesteśmy w logicznym strumieniu historii. Z każdym nowym liderem przychodzi także nowy rodzaj wizji. Jednak nie są to wizje radykalnie odmienne, bo zawsze określa je tożsamość firmy i jej marek. Na parapecie w gabinecie prezesa stoi w szeregu dziesięć zielonych butelek... i wiele brązowych. To biuro jest chwilowym domem, dopóki nie zakończy się przebudowa położonego przy tej samej ulicy budynku centrali Heinekena.

Znamienne, że modernizacja nie dotknie jednej części budynku - tej, w której dawniej mieszkała rodzina Heineken, a która dziś figuruje w rejestrze zabytków.

W ubiegłym tygodniu Deutsche Bank uznał piwowarski koncern za przygotowany do istotnej odbudowy przychodów, sugerując, że redukcja kosztów przekształci się we wzrost zysków i dodając, że wprowadzenie na rynek Heineken Premium Light, a także inwestycje w Rosji, powinny dać kolejny impuls. W takim stanie rzeczy wzrosłaby atrakcyjność spółki na rynku przejęć. - Nigdy nie było potrzeby zastanawiania się nad takim pomysłem - mówi prezes van Boxmeer i dodaje dla przypomnienia tym, którzy mogliby żywić podobne zamiary: - Wiadomo, że jesteśmy kontrolowani przez bardzo zaangażowaną rodzinę.