Aktualności

« poprzedni  |  powrót do listy  |  następny »

Niewesoły koniec snów o potędze

15.03.2002

Miało być tak pięknie: kolejny browar na południu Polski, własna sieć dystrybucji niezależna od widzimisię hurtowników, 10-procentowy udział w krajowym rynku piwnym... Czy to możliwe, żeby nasza regionalna chluba, jedna z najlepszych firm w Koszalinie, producent niezłego w końcu piwa - ni stąd ni zowąd znalazła się na skraju bankructwa? Możliwe...
Dla mieszkańców Koszalina kłopoty Broka to szok. Przyzwyczaili się, że firma we wszystkim była pierwsza. Jako pierwsza w województwie (i siódma w kraju) została przekształcona z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną; pierwsza się sprywatyzowała, jako pierwsza i jedyna koszalińska była notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych.
Ciągle w coś tam inwestowali. A to w nowe tanki, a to w warzelnie, słodownię, butelkownię, jakieś fermentatory, to znów kupili linię do puszkowania piwa. "100 milionów złotych w ciągu sześciu lat na modernizację browarów. Brok to jedna z najnowocześniejszych firm piwowarskich w Polsce” - krzyczały komunikaty koszalińskiej spółki. Krzywe sprzedaży piwa rosły. I tylko rosły.
Dostać pracę w Broku, to było coś. Przed kolejnymi prezesami spółki wszystkie drzwi były otwarte. Zawsze i o każdej porze dnia. Władza wsłuchiwała się w ich słowa z nabożeństwem. Nikogo to zresztą nie dziwiło. Przecież nie można ignorować "prawdziwych ludzi sukcesu”. Nawet legendy o zarobkach w Broku, jaguary, alfy romeo, nissany, nowe domy i markowe garnitury szefostwa firmy, nikogo specjalnie w oczy nie kłuły.

Zimny prysznic, czyli tajemnicze zmiany prezesów

Pierwszym sygnałem, że w Browarach Brok SA nie wszystko idzie jak po maśle, była rezygnacja Wiesława Szopińskiego ze stanowiska prezesa spółki w styczniu 1999 r. Zaskoczenie było ogromne, ale suchy komunikat niby wszystko wyjaśniał. Ot po prostu - prezes miał inne zdanie na temat strategii firmy niż właściciel - spółka AHK GmbH, należąca do niemieckiego Koncernu Holsten Brauerei AG z Hamburga.
Tylko złośliwcy po mieście roznosili wieść, że znany z nieposkromionego temperamentu prezes Broka o jeden raz za dużo tupnął nogą. Szopiński nie dał się jednak sprowokować. Ani niczemu nie zaprzeczał, ani niczego nie potwierdzał. Milczał.
Następca Szopińskiego, Tom Gresk, Amerykanin z Milwaukee, którego prezes zatrudnił w firmie jako konsultanta od marketingu - też taktownie unikał odpowiedzi na pytanie, dlaczego doszło do niespodziewanej dymisji prezesa, powszechnie utożsamianego z sukcesami firmy.
"Najważniejszy jest dobry projekt inwestycyjny i prognoza, że inwestycja przyniesie dobry zysk. Źródło finansowania w tej sytuacji jest sprawą drugorzędną. (...) Układ: połowę kosztów inwestycji finansujemy z kapitału właściciela, na połowę zaciągamy kredyt bankowy - to moim zdaniem układ bardzo wygodny. Prezes Szopiński miał inną wizję. Oczekiwał, że 70 procent kosztów inwestycji pokryje Holsten, 30 procent - kredyt bankowy. Tak więc rozstania prezesa Szopińskiego z Brokiem osobiście nie łączyłbym ze strategią firmy” - powiedział nam w wywiadzie Gresk, niczego w sumie nie wyjaśniając.
Równie kurtuazyjny wobec Greska był Malte Schwien, prezes Broka przez ostatnich 9 miesięcy. Nie kwestionował strategii wymyślonej przez swego poprzednika (przypomnijmy: budowa lub zakup browaru na południu kraju, stworzenie firmowej sieci dystrybucji piwa i 10-procentowy udziału w polskim rynku browarniczym w 2003 r.). Gresk ustąpił miejsca Schwienowi oficjalnie z powodów rodzinnych (żona z dzieckiem mieszkają w Warszawie).
Z wywiadu, jakiego nam udzielił nowy prezes, dowiedzieliśmy się jedynie, że na razie marzenia o nowym browarze trzeba odłożyć, bo firmę należy "uzdrowić i wzmocnić”. Sieć dystrybucji - "poprawić, ulepszyć i nieco zmienić”. I "mocniej zaistnieć” na Pomorzu, bo "rozwijając rynek krajowy, Brok zapomniał o rynku podstawowym”.
Wyglądało więc na to, że sytuacja w firmie jest opanowana. Owszem, jak prawie każde przedsiębiorstwo w kraju, Brok ma problemy, trochę ludzi zwolni. Ale kłopoty są tylko przejściowe.

Gresk po raz drugi

Bomba wybuchła 1 grudnia 2001 r.: Holsten sprzedał spółkę AHK, a to oznaczało, że Brok ma nowego właściciela. Kto nim jest, za ile Brok został sprzedany - tego komunikaty firmy nie ujawniały. Z plotek krążących po mieście można było się dowiedzieć, że niemiecką spółkę AHK kupiła jakaś tajemnicza grupa inwestorów amerykańskich i że mają oni jakieś powiązania z Tomem Greskiem, odwołanym rok temu prezesem Broka.
Plotka potwierdziła się w 13 lutego 2002 r., gdy rzecznik prasowy firmy Kinga Wiertlewska-Kobalczyk dwuzdaniową informacją powiadomiła nas o rezygnacji dotychczasowego zarządu Broka i powołaniu nowego z Tomem Greskiem jako prezesem i Adamem Brodowskim (na co dzień - prezes i poważny akcjonariusz krakowskiego Browaru Strzelec SA) jako wiceprezesem Broka. Dwa dni później przyjechał do Koszalina nowy wiceprezes i wręczył kilkunastu osobom wypowiedzenia. Części z przyczyn ekonomicznych, części z powodu złej pracy.
- To co, że ich nie znam? Ja oceniałem wyniki pracy. Nie widzę możliwości współpracy z ludźmi, którzy pracowali źle lub nic nie zrobili, aby uniemożliwić działania na szkodę firmy - oświadczył dziennikarzom wiceprezes Brodowski na konferencji prasowej, zapowiadając przy okazji, że w tym roku redukcja obejmie 10 procent pracowników i że Brok zmienia strategię. Nie będzie się już kreował na "krajowego potentata”, stanie się browarem regionalnym.

Kto winien? Po pierwsze - Holsten...

Długo nam przyszło ustalać, kto faktycznie jest winien tarapatom Broka. Nikt z nami oficjalnie nie chciał na ten temat rozmawiać. W końcu udało się namówić kilka osób z kręgów kierowniczych firmy, gwarantując anonimowość.
Wszyscy nasi rozmówcy w pierwszej kolejności winą za złą kondycję Broka obarczają byłego właściciela, czyli Holstena:
A.: - Holsten był inwestorem biernym. Nie wtrącał się, ale też nie pomagał. Zajął się nami i poprzysyłał sztab konsultantów i specjalistów od restrukturyzacji pod koniec 2000 roku, gdy po zimnym i nieudanym sezonie letnim zostaliśmy z magazynami pełnymi piwa. Piwo nie jest wyrobem trwałym. Załamanie sprzedaży latem spowodowało, że nie udało nam się odzyskać pieniędzy, które z myślą o lecie wydaliśmy zimą. Powstały pierwsze straty. Przez ten nieszczęsny jeden sezon.
B.: - Niemcy faktycznie mogli nam pomóc i to bardzo, ale nie pomogli. Wszystkie inwestycje, a wydaliśmy na nie ponad 100 milionów, sfinansowaliśmy sami z wypracowanych przez nas zysków i kredytów zaciąganych w Polsce. Holsten mógł wziąć dużo tańszy kredyt w Niemczech i zainwestować w Broka, ale tego nie zrobił. Na dodatek, kiedy Szopiński i Bielerzewski (Jan Bielerzewski - wiceprezes Broka ds. finansowych do 1999 r.), chcieli wyemitować dodatkową pulę akcji spółki i w ten sposób zasilić jej kapitał, Holsten to zablokował. To był poważny błąd. C.: - Holsten to pierwsza firma zagraniczna, która kupiła w Polsce browar, ale tak naprawdę polskim rynkiem nigdy się nie zainteresowała głębiej. Myśleli, że wystarczy działać tak jak w Niemczech, gdzie mają kilka browarów produkujących lokalne marki, do których klient jest bardzo przywiązany. U nas na lojalność klienta liczyć nie można.
D.: - Holstenowi brak doświadczenia międzynarodowego. Dbał o technologię, nie dbał o markę. Rynek rozwojowy, taki jak w Polsce, wymaga jednego i drugiego. Holsten tego nie dostrzegał. Błąd polegał też na tym, że zadowolił się u nas jednym browarem. Nie chciał Broka wzmocnić ani nie zbudował grupy browarów, która byłaby w stanie konkurować z "wielkimi” na rynku.

...po drugie - hurtownicy

Do 1999 r., czyli do nastania Greska, dystrybucją piwa zajmowały się przede wszystkim wyspecjalizowane hurtownie napojów. Browar miał co prawda cztery firmowe spółki dystrybucyjne w Szczecinie, Chorzowie i w Koszalinie (dwie), ale wszystkie ściśle współpracowały z lokalnymi hurtowniami.
Gresk postanowił to zmienić. W ciągu roku powołał kolejnych pięć spółek, trzem zezwolił na utworzenie oddziałów.
C.: - To nie byłoby wcale złe, gdyby nie to, że zerwał, i to w mało cywilizowany sposób, współpracę ze wszystkimi hurtowniami. Chciał im pokazać, że sami sobie poradzimy. Doprowadził do tego, że wszyscy właściciele hurtowni poobrażali się na nas, zajęli się sprzedażą piwa konkurencyjnych producentów i dość szybko przekonali się, że bez Broka można żyć. Tymczasem nasze centra dystrybucyjne przebijały się na rynku z ogromnym trudem.
B. i D. Są zgodni: Gresk się wygłupił. Powinien przystać na model mieszany, czyli tam, gdzie sprzedaż piwa Broka kwitła - dalej współpracować z hurtownikami; a tam, gdzie piwo schodziło źle albo wcale - tworzyć własne spółki dystrybucyjne.
B.: - On i jego kamaryla kręcili przy tym własne lody. W przeszłości Gresk był związany z EB. Prezes EB miał firmę dystrybucji piwa w Warszawie i my z jej usług korzystaliśmy. Zabezpieczeniem płatności były weksle spółki dystrybucyjnej. Kiedy za sprzedane piwo nie otrzymaliśmy pieniędzy, zażądaliśmy egzekucji weksli. Przyszedł Gresk i pozwolił na to, żeby spółka warszawska spłaciła nam dług starymi butelkami i starymi kontenerami. A wie pani, dlaczego do regionu gdańskiej spółki dystrybucyjnej został włączony Słupsk? Bo w Słupsku piwo schodziło dobrze, a w Trójmieście słabo. Na czele gdańskiej spółki stała jakaś krewna Marka Łycyniaka, wiceprezesa ds. handlowych Broka. Trzeba było jakoś kobiecie pomóc i znalazł się na to sposób.
C.: - Spółki dystrybucyjne pozwalały na jeszcze jedno. Można je było "dotowarowywać”. Przećwiczyliśmy to w feralnym 2000 roku, kiedy sezon był tak wyjątkowo nieudany. Brok sprzedawał piwo swoim spółkom, a one je z braku popytu magazynowały. Ponieważ piwo było teoretycznie sprzedane, produkowaliśmy następne. Wyniki produkcji i sprzedaży na papierze mieliśmy świetne. Łycyniak triumfował. Dopiero pod koniec roku okazało się, że nasze magazyny pękają w szwach. Zostaliśmy z piwem, którego sami nawarzyliśmy.
D.: - Konstrukcja dystrybucyjnych spółek była wadliwa. Były jak państwa w państwie. Drogo kosztowało ich stworzenie, utrzymanie, a na siebie nie zarabiały, bo poziom sprzedaży spadał. Ich straty były stratami Broka.

Przeinwestowali? Może tak, może nie

Co do oceny inwestycji nasi rozmówcy nie są już tak zgodni. Wszyscy co prawda mówią, że były potrzebne, ale teraz zastanawiają się, czy warto było modernizować browar w Połczynie Zdroju, czy też lepiej byłoby skoncentrować się na browarze koszalińskim?
C.: - Moim zdaniem nie. Stan techniczny browarów w Połczynie i Koszalinie był fatalny. Aby utrzymać się na rynku, trzeba było wymienić większość urządzeń i technologii. Inaczej trwałość, smak, czystość piwa byłyby poza naszym zasięgiem. Modernizacja Połczyna wydawała się racjonalna. Według planów sprzedaży, browar w Koszalinie nie nadążałby w przyszłości z produkcją. Kto mógł przewidzieć, że zbyt piwa tak siądzie...
D.: - Owszem, inwestycje technologiczne są niezbędne, pod warunkiem, że z równą mocą inwestuje się w rynek i markę. Tego w Broku zabrakło. Gdy dodamy do tego zmianę poziomu goryczki w Samborze bez odpowiedniej reklamy, to nie można się potem dziwić, że klient się od nas odwrócił. I to z przekonaniem, że piwo się popsuło.
C.: - Na pewno źle się stało, że nasze działania marketingowe skierowane były wyłącznie na zewnątrz, poza region. Zupełnie zaniedbaliśmy klientów z Pomorza. Błędem było i to, że skupiliśmy się wyłącznie na reklamie Coolera, a zapomnieliśmy o tym, że browar przede wszystkim produkuje piwo, nie napoje.

Po trzecie: fura, skóra

O prezesie Szopińskim mówi się, że pilnował firmy, dbał o nią jak o swoje dziecko, za jego czasów Niemcy zbytnio do zarządzania firmą się nie wtrącali. Za to był impulsywny, potrafił zbesztać, nie przebierając w słowach. Ludzie się go bali, ale i szanowali.
Ujmujący w sposobie bycia Gresk wydawał się przy Szopińskim ideałem. Uśmiechnięty, pogodny, "na amerykańskim luziku”. Niemcy byli nim zafascynowani. Przyjmowali bez zastrzeżeń wszystko, co wymyślił.
C.: - Jedli mu z ręki. Gdy sygnalizowaliśmy, że centra dystrybucyjne nas dołują i trzeba coś z tym zrobić, zlekceważyli nas. Uwierzyli Greskowi, że to nasz atut. Nie patrzyli, że to atut, który przynosił tylko straty.
Dość szybko okazało się, że Greska nudzą codzienne zabawy w prezesa i setki cyferek. W mig otoczył się świtą.
E.: - Nikt co prawda nie zmykał przed nim ze strachu, ale podzielił nas na lepszych i gorszych. Cieszący się względami prezesa mieli skórę, furę i komórę. Tym fura i płaca lepsza, im wyższe notowania.
C.: - Oj, to prawda. Za Greska krążyło po browarze nawet takie powiedzenie: rzuć kamieniem w Broku, a trafisz w dyrektora. W biurze co drugi był dyrektorem lub kierownikiem.
B.: - Co się chłopcy z tej republiki facetów nabawili, to ich.
Malte Schwien nie był rozrywkowy ani pogodny jak Gresk. Skrupulant. Pytał dopóty, dopóki czegoś do końca nie zrozumiał. Ludzie mówią, że wszystko chciał wiedzieć i wszystko sprawdzał. Wielu jest przekonanych, że przyszedł za późno żeby Broka uratować. Zdążył zamknąć stratne spółki dystrybucyjne, przygotował kampanię reklamową Sambora, zmniejszył zatrudnienie, polikwidował zbędne stanowiska kierownicze. Kolejny krok należy do nowego właściciela.
Ktokolwiek nim jest...


PS. Tom Gresk umówił się z nami na rozmowę na temat sytuacji i przyszłości Broka, ale w ostatniej chwili odwołał spotkanie. Przez Artura Piątka, prokurenta zarządu Broka, poinformował nas, że owszem, udzieli wywiadu, ale w bliżej nieokreślonej przyszłości.


Głos Pomorza

Jolanta Stempowska